亞馬遜之鋼鐵是怎樣煉成的
【YCC拉鏈行業新聞】
和蘋果公司的開創人史蒂夫·喬布斯類似，美國另一家互聯網巨頭的掌門人杰夫·貝佐斯也是一個性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人。
按理來說，貝佐斯一手締造了聲名顯赫的亞馬遜帝國，視野和格局應當相當宏大。但實際上，貝佐斯是一個不折不扣的微觀管理者。例如：
不時有新的想法涌現，但對不能嚴格執行公司規范的做法不留情面；
總是想盡一切方法，用最低的價格為亞馬遜的用戶提供優質的商品和服務，但對本公司的員工卻非常小氣，例如要求員工繳納停車費，為員工提供的股票也少得可憐；
生氣的時候則喜歡說：稍等5分鐘。YCC拉鏈然后他怒氣就會像熱帶風暴般快速消失。但另一方面，也經常為了公司經營上細枝末節的事情向亞馬遜的高管們大發雷霆。
除了管理特別摳細節之外，貝佐斯還經常發出招牌式的大笑。笑異常突兀，往后仰脖時發出攝人心魄的長鳴。雙目閉合，喉嚨里發出的聲音像是海象交配時的愜意嘶吼和電動工具轟鳴的交響曲。
這種笑聲往往來得很突然，但其實根本沒什么好笑的笑聲能夠中斷談話，有時會讓人忘記找他談話的目的因此，貝佐斯的笑聲多少帶有一絲神秘感，身邊的人為此感到費解。幾乎沒有人愿意聽到如此全身心投入的逆耳笑聲，甚至連貝佐斯的家人都受不了
亞馬遜的員工們基本都熟悉貝佐斯的笑聲，其中的好幾位都認為這多少有些故意為之—貝佐斯把笑聲當成了防御武器。亞馬遜前任首席信息官瑞克·達爾澤爾直白地表示：肯定明白，這種笑聲可以讓人消除戒心，并讓人精疲力竭。懲辦你
不過，也正是貝佐斯這位性情既古怪又尖酸的人，用一種不被大多數人理解的方式，帶領亞馬遜從一家不起眼的公司發展到如今8600多億美元市值的規模。上市22年以來，亞馬遜的股票取得了超越1000倍的回報（股票發行價為1.73美元，目前的股價則超過1740美元）內部收益率（InternalRateofReturnIRR高達36%不夸張的講，這是獨屬于互聯網時代的創富神話。
從外界評價看，亞馬遜集用戶的萬千溺愛于一身，同時也被業界同仁視為眼中釘，YCC拉鏈現貨連公司名字都被收進了商業詞典，但并非溢美之詞。詞典中，亞馬遜化”Amazon一詞是指：激進企業只能眼巴巴地看著一家來自于西雅圖的迸發戶網站—即亞馬遜—把所有的顧客和利潤都搶走。
或許，貝佐斯今日的成績在青少年時期便已注定。高中畢業時，就有著奇異的遠大志向。親手起草的畢業典禮演講詞中，貝佐斯引用了星際迷航》片頭語：宇宙是最終的邊境。還在其中談到如何通過在軌道空間站上創建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然維護區的夢想。如此來看，或許商業太空公司“藍色起源”才是貝佐斯真正想要建立的事業。
貝佐斯高中時的女友厄休拉·維爾納曾在1990年代接受采訪時說：無論貝佐斯的未來前途如何，都會坐擁巨額財富，如果沒有夢想就不可能實現他目標。當記者追問貝佐斯究竟想要什么時，維爾納回答：賺這么多錢的目的就是為了探索太空。
不過，夢想遠大的貝佐斯行事卻異常低調。為了維護公司利益，貝佐斯顯得精明而謹慎。對其計劃的細節一直秘而不宣，總是獨自推測想法和意圖。西雅圖商業集團和廣闊的技術領域里，貝佐斯就好像謎一樣的人物。很少在會上發言，也不大接受媒體采訪。即使其敬重者和亞馬遜的擁躉，有時也把他名字讀成“Bay-zos而非“Bezo
可越是低調，人們就越是好奇：杰夫·貝佐斯到底是一個怎樣的人？究竟是如何建立起亞馬遜這個電商帝國的
布拉德·斯通是彭博商業周刊》和《紐約時報》資深作家，曾撰寫過十余篇封面報道，涉及蘋果、谷歌、亞馬遜、臉譜、雅虎、推特等公司。與貝佐斯相識的12年中，兩人談話不下十幾次。布拉德·斯通還采訪了亞馬遜的前任和現任高管、員工以及貝佐斯的家人，最終于2013年出版了一網打盡—貝佐斯和亞馬遜時代》一書。
本書作者看來，亞馬遜的崛起之路是繼山姆·沃爾頓后最偉大的守業成果之一。當時山姆乘坐一架兩座直升機，橫穿美國南部去開拓沃爾瑪未來的商鋪。而《一網打盡》講述的則是天才兒童貝佐斯如何蛻變成一位內心強大且多才多藝的CEO以及如何對互聯網這一極具革命性的網絡工具寄予厚望并奮發努力的故事。
前美團COO前阿里巴巴銷售副總裁干嘉偉在評價這本書時說，好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲，還買了股票，當作信仰股，以后傳給下一代。
借助這本書，可以較為深入地領略真實的貝佐斯和亞馬遜，并得以明白杰夫·貝佐斯念茲在茲的萬貨商店”究竟是如何煉成的
建立在數學錯誤基礎上的公司
與喬布斯、比爾·蓋茨等人停學興辦公司的經歷不同，貝佐斯在興辦亞馬遜之前已經積攢了較為豐富的職場經驗。
1986年，貝佐斯剛滿24歲，從普林斯頓大學畢業后就職于Fitel公司，這家公司有點類似于ToB版的老虎證券。Fitel公司，貝佐斯主要為股票交易者開發一款跨越大西洋的私人電腦網絡。老板齊齊爾尼斯基夸獎貝佐斯是一個能干且樂觀的員工，工作起來不知疲倦，可以同時負責倫敦和東京地區的業務管理。
齊齊爾尼斯基說：不在乎其他人的想法，當你給他一個棘手難題時，會用心琢磨，然后把它搞定。
離開Fitel公司后，貝佐斯曾去到美國信孚銀行（BankerTrust后被德意志銀行合并）做產品經理，還曾經興辦過一家短命的線新聞網站CNET差點拿到美林的投資，但最后時刻美林反悔了貝佐斯興辦亞馬遜之前的最后一份工作是華爾街定量對沖基金公司蕭氏公司（DESCO做量化交易。由于聰明且勤奮，貝佐斯29歲時就已經成為蕭氏公司最年輕的副總裁（SVP之一。
貝佐斯曾說，自己最喜歡的文學作品是石黑一雄的長日將盡》TheRemainoftheDai這部小說講的一個管家滿懷難過地回憶在英國戰爭時期服役時的個人抉擇和事業選擇。受小說啟發，貝佐斯發明了后悔最小化模型”并以此確定在人生的重要關頭，下一步該怎么走。
當你處于危急時刻時，小事也會成為你絆腳石。知道，當步入80歲高齡時，不會考慮為何在1994年的人生低谷時放棄了華爾街的優厚待遇。但我會為沒有親歷互聯網浪潮而后悔，因為那是一件具有革命性意義的事情。當我這樣思考問題時…就不難做出決定了貝佐斯說。
1994年2月，美國的一份時事新聞月刊《矩陣新聞》MatrixNew曾刊登過一組數字，用以說明互聯網未來的商業價值。報道指出，1993年1月到1994年1月一年間，網絡傳輸速度提升了2057個單位，同一時間段，一個單位數據的網絡傳輸速度也提升了2560個單位。
根據這組數據，貝佐斯推斷，那年整個網絡運行大約上升了2300個單位—相當于增長了2300%亞馬遜創立初期， YCC隱形拉鏈貝佐斯經常在講話中提到網絡的2300%年增長率才使他滿意足于現狀。
但實際上，貝佐斯的推斷并無可靠根據，網絡傳輸速度的提升與互聯網的年增長率之間沒有什么實質關聯。因此，這也成為一個有趣的歷史注腳—從某種水平上講，亞馬遜這家互聯網巨頭其實是以一個數學錯誤為基礎創建起來的
而在做出離開華爾街、投身互聯網的決定后，貝佐斯首先需要確定新公司的業務范圍。實際上，早在1994年初，貝佐斯便和身邊的同事醞釀過一個想法，并把它稱為“網羅天下所有商品的商店”theeverythstore
然而，創立亞馬遜前夕，貝佐斯覺得囊括所有物品的萬貨商店”計劃不太務實。于是列了一張單子，上面有20種產品門類，其中包括電腦軟件、辦公用具、服裝產品和音樂等。最終，貝佐斯認定最佳選擇是圖書。因為它地道的產品，一家書店的一本書和另一家書店的另一本書一模一樣，顧客可以隨性選擇任一渠道購買。
以圖書作為突破口切入零售市場的決定，雖然意味著貝佐斯不能馬上創建萬貨商店，但他至少可以在一種重要產品門類中為消費者提供海量選擇。
就這樣，貝佐斯養父母杰姬和邁克10萬美元投資的支持下，亞馬遜公司于1994年成立了網站一開始叫做Cadabra而后才改名為Amazon貝佐斯認為，既然Amazon這個詞可以代表世界上最長的河流，也就能用來指代世界上最大的書店。
不只是世界上最長的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。可以湮沒其他任何一條河流。
異常迅猛的擴張之路
雖然亞馬遜的創建源于一個數學錯誤，但它一經推出，很快就獲得了消費者的認可，并順勢開啟了擴張。
與蘋果、微軟和惠普等公司相似，亞馬遜早期創業是辦公地點也是一個車庫。不過這樣的情況只維持了幾個月，當亞馬遜快要完成最初的網絡測試版本，需要招募其他員工時，公司團隊就搬到一處鄰近西雅圖市中心的狹小辦公室。
1995年春天，亞馬遜發布了網絡測試版，剛發布時顯得相當初級。網頁上滿屏的文字旁邊是設計不夠專業的標志：一個巨型的字母A后面是大理石藍色的背景，圖形是一條河流蜿蜒著穿過字母A
雖然站點算不上出眾，但亞馬遜也設計出了購物車功能，顧客不只可以平安地輸入信用卡號，還可以打開瀏覽器去搜索光盤驅動器上的版書目表。亞馬遜的系統甚至允許讀者通過早期的網絡服務（如Prodigi和美國在線）來獲取圖書信息，并通過電子郵件訂購—雖然業務沒有全面鋪開。
網站上線初期，每筆訂單都能讓亞馬遜員工感到十分興奮。當有人下訂單時，亞馬遜的電腦上會響起鈴聲，辦公室的人都簇擁在一起，看看是否認識這位顧客。
那時，亞馬遜從大部分的訂單中只能賺取微薄的利潤，其銷售策略是滯銷書和備受讀者關注的書售價比標價要便宜40%其他圖書價格比標價便宜10%對于只買一本書的訂單，亞馬遜則要加收起價為3.95美元的運費。
據亞馬遜的投資人之一埃里克·狄龍（EricDillon回憶，亞馬遜網站正式上線的一周內，收到1.2萬美元訂單，但只送達了846美元的圖書。這意味著，亞馬遜的員工從一開始就在為完成訂單而疲于應付。
公司開業一周時，雅虎開創人楊致遠和大衛·費羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問貝佐斯和同事們否有興趣在雅虎網站開設專欄，并把緊俏的商品列在上面。
那時，雅虎是世界上訪問量最大的網站之一，主頁擁有互聯網最早期的許多用戶。正因如此，雖然當時的訂單已經讓亞馬遜應接不暇，但貝佐斯和同事們還是決定接受雅虎的邀請。于是開業的第一個月，亞馬遜就向全美50個州和45個國家銷售了圖書。
1996年的第一周，亞馬遜月收入增速已經達到30%-40%這樣瘋狂的增長率令人抓狂，YCC尼龍拉鏈因為計劃實在趕不上變化，員工們只能隨著公司發展的腳步即時制定計劃。
那年春天，美國出版協會年會上，蘭登書屋的董事會主席阿爾伯托·維塔利在接受《華爾街日報》采訪時說，新興的網絡書籍銷售在整個太平洋西北地區引起轟動。
幾周后，亞馬遜便登上了華爾街日報》頭條新聞：華爾街上的奇才是如何發現網上售書秘訣的貝佐斯模糊不清的畫像也第一次出現在美國最大的財經報紙上。接下來的幾天時間，亞馬遜每日訂單量保持了兩倍速度的增長。大部分美國人都知道了亞馬遜網站的存在
1996年夏天，亞馬遜實行了第一項創舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用。亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%傭金。從那時起，這種聯合營銷的模式就使亞馬遜把它觸角伸到各個網站。
亞馬遜登上《華爾街日報》之后不久，著名的風險投資機構凱鵬華盈決定向亞馬遜投資800萬美元，并獲得公司13%股權，亞馬遜公司的估值也相應達到6000萬美元。風險投資機構以及市場的認可讓貝佐斯信心大增，開始醞釀擴張計劃—不只要建立網上書店，還要建立第一家長期的互聯網公司。
很快，亞馬遜的員工們就聽到一個新名詞：擴張優先。貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發商那里拿到低價貨物，渠道能力就越強；公司生長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。
貝佐斯的合伙人曾就此向他提問，既然公司已經實現了一些早期目標，為何還極力向外擴張。貝佐斯回答：當公司規模非常弱小時，其他大公司會隨時出現，并且極力搶奪你果實。因此我必需平衡競爭力量，來和那些老牌圖書銷售商抗衡。
當然，亞馬遜的生長之路也并非一帆風順。亞馬遜上市前三天，老牌圖書銷售商巴諾一紙訴狀把亞馬遜告上聯邦法庭，稱亞馬遜做虛假宣傳—亞馬遜自稱為“世界上最大的書店”
此外，亞馬遜首次公開募股的過程也非常艱辛：美國證券交易委員會規定，為期7周的休市期間，不得向媒體披露任何信息。貝佐斯抱怨說：難以置信，不得不拖延7年。之所以把7周視為7年，因為他堅信，互聯網是以非常迅猛的速度向前發展的
當然，亞馬遜還是于1997年5月15日成功上市了公司借此機會募集了5400萬美元，引起了公眾的廣泛關注。貝佐斯和他父母以及兄弟姊妹（早前每個人曾購買了價值1萬美元的股票）一下子成了千萬富翁。亞馬遜早期的風險投資者和凱鵬華盈全都在投資上得到豐厚回報。但和亞馬遜未來呈幾何級數增長的股票價值相比，這些回報僅僅是九牛一毛。
其實早在2001年，貝佐斯就描繪過公司日后步入良性循環的前景：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這會使亞馬遜從固定利息中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，整個循環過程就會加速。
商業傳奇何以鑄就？
現如今，亞馬遜公司的市值高達8600億美元以上，穩居世界互聯網公司前五名。市場對亞馬遜的態度也從當初的不理解變成了大加鼓吹。
但貝佐斯沒有打算把股價的高低視作公司運營的影響因素。公司上市那天，貝佐斯就從紐約往亞馬遜辦公室打電話，要求員工不要過度狂歡或為暴漲的股票價格而得意忘形。
始終堅持對顧客需求的極度關注，可以說是貝佐斯的特質之一，這種特質甚至可以用偏執來形容，而這也是亞馬遜的商業傳奇得以鑄就的根本原因。
早在亞馬遜第一次突破單日5000美元的訂單時，就有人建議搞個聚會，貝佐斯卻沒有答應。說：將來會有很多有意義的事情，不想這樣慶祝。
而在1997年的股東信中，貝佐斯清楚地寫道：用長期創造的股東價值作為衡量我勝利的根本規范。投資決策將基于對臨時市場領導地位的考慮，而非短期盈利或華爾街的反應。
據貝佐斯回憶，一次全體大會上，曾對員工們說：各位請注意，每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關注我對手，因為他不會給我送錢。讓我更關注顧客吧，各位一定要腳踏實地。1998年，貝佐斯曾經把亞馬遜的核心價值觀寫在公司會議室的白板上，其中第一條就是顧客至上（Customobsess
2000年秋天，亞馬遜宣布建立Marketplac商店，主要用來經營二手書。其他書商受邀在亞馬遜自己的圖書網頁上的一個方框中來直接宣傳他產品。顧客則可以在亞馬遜或第三方銷售商那里來選擇商品。如果顧客選擇第三方銷售商，或許是由于他能提供更低的價格或產品在亞馬遜脫銷了這時亞馬遜可能會損失局部利潤，但可以收取一些傭金。
多年來，建立Marketplac商店這個戰略使得不同組織之間的關系一直很緊張，如亞馬遜和供貨商之間、產業集團和公司之間等。然而貝佐斯卻無視這一切，只要在此過程中能夠為顧客提供更多的選擇，亞馬遜就會不時增添新的業務。
貝佐斯沉溺于提升顧客體驗，只要看到誰不專心，或者他認為沒有展示其大膽設想才干的都會首當其沖成為他出氣筒。
21世紀初，亞馬遜曾經歷過一段困難的發展時期。高管們紛紛就職，因為公司股票價格繼續低迷，薪水也比較低，這些都意味著他短時間內不可能收獲大量財富。但貝佐斯對高管團隊的陸續離職沒有表示出絲毫絕望，而且還經常抽出時間和這些即將就職的高管進行私人會面。
貝佐斯的偏執還表現為他與人談話時有時會表示出一種“杰夫主義”腔調：一定要真心為顧客著想，要具有長遠的眼光，而且要不斷有創新產品的呈現。大多數公司做不到這些。把目光放在競爭對手身上，而不是消費者身上。想從事兩三年就能贏利的產業，如果短期內沒有回報，就會轉向其他行業。喜歡做跟隨者，而不是創新者，因為前者平安系數更高。亞馬遜成功的秘密，就是與眾不同。具備上述三大條件的公司簡直鳳毛麟角。
貝佐斯認為，亞馬遜應該擁有一種不同的文化，那就是所有員工都不知疲倦，為了基業長青和提升他自身價值而努力工作。還說，員工間的合作是浪費時間，最容易出現問題的部門才最適合解決問題。
為了推行自己的價值觀，貝佐斯宣布，亞馬遜的員工不能再用幻燈片等固定模式來展示自己的工作效果，而是要用散文的格式來展示，文章長度被限定在6頁以內，把其成為陳述文（Narr
公司的高管團隊和貝佐斯曾經就是否停止使用幻燈片展示這一問題展開過激烈爭論，但貝佐斯依然堅持自己的觀點。想讓員工表達深刻的思想，并用心表達自己的觀點。不想把這兒變成鄉間俱樂部，需要嚴肅對待我行為。這不是養閑人的地方。
每次亞馬遜開展新業務和發展新產品時，貝佐斯都命令下屬依照虛擬新聞稿的樣子來做，目標在于讓員工從中提取精華，從顧客能看到東西入手，然后再重新審視一番。貝佐斯相信，如果不了解與外界的溝通方式和這些稱為上帝的顧客的想法，員工就無法順利開展新業務或開發新產品。
此外，貝佐斯還喜歡向應聘者詢問一些奇怪的問題，像“美國有多少座加油站”以此來測試員工的思維能力。貝佐斯不需要正確答案，只是讓員工展示其創新能力，來尋找解決問題的最佳方案。
過去，亞馬遜的團隊還在車庫里工作，貝佐斯曾對身邊的同事說：可以超時工作、勤奮工作、動腦工作，但在亞馬遜，只需三選二。等到亞馬遜的業績取得快速增長時，貝佐斯就改變了措辭：可以超時工作、勤奮工作、動腦工作，但在亞馬遜，不能三選二。如果一位有潛力的應聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯特錯了貝佐斯肯定會把他拒之門外。
事實上，亞馬遜稱得上是一個殘酷的雇主。每個節日季雇傭的臨時工不計其數，但能留在公司的只有10%15%通常技能不高，辛苦勞作，然而時薪只有10美元到12美元，低于市場平均水平。
2011年，有一個令人驚詫的細節描述深深地震撼了許多亞馬遜的顧客，有媒體報道，熱浪滾滾的夏季，亞馬遜花錢雇了一輛私人救護車，讓救護車司機駐扎在訂單履行中心門外，等待把倒下的員工送往醫院。
作為公司的掌控者，貝佐斯認為亞馬遜可以不受零售業激進規律的束縛。亞馬遜應該擁有無限的貨架空間，并且為每位顧客定制個性化的產品。眼里，亞馬遜不只要每天提供最低價的商品，還要提供最優質的服務。
于是零售領域站穩腳跟后，亞馬遜還開發出了Kindl電子書閱讀器和AWS云服務。亞馬遜Kindl開發團隊的成員之一魯斯·格蘭迪內蒂曾說，認為Kindl之所以會勝利而別人失敗，因為我非常專注—不是專注于制造世界上最性感的小玩意兒，而是專注于制造能夠真正實現人們愿望的東西。
如今的亞馬遜更多地被人看作是一家技術公司而非零售企業。貝佐斯對于經營本錢的控制和長期目標的堅持讓市場分析者大為驚嘆。但貝佐斯心中的想法并沒有那么復雜，想的或許是要興辦一家萬貨商店，這家商店里，顧客至上是唯一的信條。
2020年1月9日，中國北京·王府半島酒店，陪伴大家走過2019「深響」將獻上一場思想盛宴—「深響年度機遇峰會：押注中國·放眼世界」。
這里，押注中國，進一步探討存量市場的增量機會以及增量市場的可靠切入口；這里，放眼全球，以他山之石攻玉，以中國移動互聯網與科技之優勢攻城。如此精彩的商業舞臺上，不能缺席。
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